•RELACIÓN ENTRE TECNOLOGÍA Y NIVELES DE COMPETENCIA

Existen tres posiciones acerca del efecto que tienen las tecnologías en la competencia de los mercados:
1.- La idea defendida por Nick Carr en “IT Doesn’t Matter“ es que las tecnologías de la información no son relevantes ya que mejoran la productividad y eficiencia de todos los competidores del mercado a partes iguales. Las tecnologías son simplemente una inversión necesaria que afectan a todos por igual.
2.- Otra corriente afirma que las grandes soluciones como SAP, Siebel, Business Objects, Oracle, etc. tienen un papel homogenizador de las empresas que compiten en un mercado, igualándolas en sus procesos y operaciones en lugar de diferenciarlas.
3.- La tercera afirma que las tecnologías marcan una diferencia entre los líderes y perseguidores de un mercado. Los argumentos utilizados se basan en casos de éxito de implementación e innovación tecnológica, que por su naturaleza podrían ser meras excepciones dentro de los resultados medios que obtienen las empresas.
El estudio,(realizado con la colaboración adicional de Feng Zhu y Michael Sorell) se basó en el siguiente razonamiento: si la inversión en tecnologías de la información (TI) se disparó a mediados de la década de 1990, aquellos sectores que han invertido más en TI deberían mostrar una evolución diferenciada de las relaciones de competencia entre sus empresas, frente al resto de sectores.
Para medir las relaciones de competencia los autores han tomado dos indicadores: el nivel de concentración de la cuota de mercado en unas pocas empresas, y las turbulencias generadas por el cambio de posición relativa de cada empresa en su sector de un año a otro.
Los resultados son interesantes: los sectores intensivos en inversión tecnológica (TI) experimentaron mayores turbulencias y mayores crecimientos en los niveles de concentración de sus mercados. Es decir, las empresas sufrieron mayores cambios en la posición relativa que ocupaban y al mismo tiempo unas pocas empresas se hicieron con porciones cada vez mayores de cuota de mercado. (Si alguien está interesado en los resultados formales puede encontralos en el artículo científico:”Scale Without Mass: Business Process Replication and Industry Dynamics“).














• MODELO DE COMPETITIVIDAD DE PORTER

1. Poder de negociación de los Compradores o Clientes
 Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.
 Grado de dependencia de los canales de distribución.
 Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.
 Volumen comprador.
 Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
 Disponibilidad de información para el comprador.
 Capacidad de integrarse hacia atrás.
 Existencia de productos sustitutos.
 Sensibilidad del comprador al precio.
 Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
 Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).
2. Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociación con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociación muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
 Facilidades o costes para el cambio de proveedor.
 Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
 Presencia de productos sustitutivos.
 Concentración de los proveedores.
 Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
 Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
 Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
 Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.*
3. Amenaza de nuevos entrantes
Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen ésta fuerza son:
 Existencia de barreras de entrada.
 Economías de escala.
 Diferencias de producto en propiedad.
 Valor de la marca.
 Costes de cambio.
 Requerimientos de capital.
 Acceso a la distribución.
 Ventajas absolutas en coste.
 Ventajas en la curva de aprendizaje.
 Represalias esperadas.
 Acceso a canales de distribución.
 Mejoras en la tecnología.
4. Amenaza de productos sustitutivos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:
 Propensión del comprador a sustituir.
 Precios relativos de los productos sustitutos.
 Coste o facilidad de cambio del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.
5. Rivalidad entre los competidores
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector.


• CICLO DE VIDA TECNOLÓGICO DE LA INDUSTRIA
El ámbito científico-tecnológico del área de Diseño, Producción y Ciclo de Vida comprende todas las acciones dirigidas a desarrollar conocimientos y avances técnicos o metodológicos que puedan contribuir de forma evidente al diseño y generación de nuevos productos y servicios  y/o a la consolidación de nuevas técnicas, equipos  o procesos que sirvan para incrementar la eficacia de los mismos.

El ámbito científico-tecnológico del área de Diseño, Producción y Ciclo de Vida comprende todas las acciones dirigidas a desarrollar conocimientos y avances técnicos o metodológicos que puedan contribuir de forma evidente al diseño y generación de nuevos productos y  servicios  y/o a la consolidación de nuevas técnicas, equipos  o procesos que sirvan para  incrementar la eficacia de los mismos. La combinación de estos dos conceptos nos permite visualizar la evolución de una tecnología  desde la introducción hasta la madurez, como se muestra en la Figura 1. Cada producto  radicalmente nuevo es relativamente primitivo cuando recién se introduce. En el período  inicial hay mucha experimentación en el producto, en su proceso de producción, en el  mercado y entre los primeros usuarios. Gradualmente se establece una posición en el  mercado y se identifican las tendencias principales de su trayectoria. De allí en adelante se produce una especie de despegue hacia un período de mejoramientos incrementales acelerados en calidad, eficiencia, efectividad de costos y otras variables, hasta que el  proceso encuentra sus límites. En ese punto la tecnología alcanza su madurez. Ha perdido  su dinamismo y rentabilidad. Según el tipo de producto, este ciclo puede durar meses, años o  décadas; puede involucrar a una sola empresa o a docenas o miles de ellas. Cuando la tecnología se acerca a la madurez, se produce con frecuencia entre las empresas  productoras un proceso de concentración, absorción  y/o exclusión, que deja en actividad a  sólo unos pocos. Al llegar a la madurez es muy probable que el producto sea reemplazado  por otro o que la tecnología sea vendida a productores más débiles y con menor costo de  factores (tal como pasó con el redespliegue de industrias maduras hacia el Tercer Mundo a  fines de los sesenta y en los años setenta). 5 En consecuencia al prever el rumbo futuro de tecnologías individuales se pisa terreno  relativamente sólido y, de hecho, ello es muy común en la práctica cotidiana de ingenieros,  gerentes e inversionistas. Para cada producto o proceso individual, la ruta del cambio no es  algo sometido al azar. Su destino, a menos que aparezca antes una innovación radical, es  alcanzar la madurez y el agotamiento. Hay, pues, momentos de discontinuidad y períodos de  continuidad en la evolución de cada tecnología individual.  Esto, por supuesto, no lleva a las ondas largas. Las innovaciones individuales (radicales o  incrementales) suceden constantemente en productos  y procesos, en diversas industrias y  diferentes lugares. Algunas son importantes, otras  no; algunas tienen una vida larga, otras  una reducida. En realidad, si las tecnologías se desarrollaran aisladas unas de otras, la fase  de dinamismo en el ciclo de vida de unas se contrapondría a la de madurez y agotamiento de otras. Pero las tecnologías crecen en sistemas.

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