El riesgo de incorporar tecnología de información (TI) se ha incrementado en las organizaciones.
bibliografía: http://www.revista.unam.mx/vol.3/num1/art1/
martes, 29 de noviembre de 2011
Relacion que existe entre la planeacion estrategica y tecnologica
El riesgo de incorporar tecnología de información (TI) se ha incrementado en las organizaciones.
bibliografía: http://www.revista.unam.mx/vol.3/num1/art1/
planeacion de tecnologia
PLANEACIÓN DE TECNOLOGÍA
Las tecnologías de información y comunicaciones (TIC) han asumido su rol relevante en todo tipo de empresas, desde las unipersonales hasta las grandes multinacionales. Adicionalmente la tecnología es demasiado importante y muy costoso, si no se aplica bien, como para tomar las decisiones al respecto de las mismas sin un panorama claro.
Desde el correo electrónico, hasta los sistemas de indicadores de gestión, pasando por la conexión a Internet, el portal corporativo, y la conectividad de los ejecutivos a través de sus sistemas inalámbricos, se convierten en funcionalidad crítica para el desempeño del día a día, e indispensable en la toma de decisiones.
Una de las premisas de la planeación es la alineación de las tecnologías con el negocio, sin embargo hoy es claro que ese tipo de premisas dejan de ser ideales y se convierten en requisitos. Tecnología que no le aporte al logro de los objetivos del negocio, debería ser eliminada de la misma.
Hoy se ha comprobado que las TIC agregan valor y permiten aumentar la productividad y competitividad de las empresas. En muchas de ellas, o mejor, en muchos de sus procesos, son las que habilitan la posibilidad de hacer el negocio. Imaginarse un banco o una aerolínea sin un sistema de información es bastante difícil. De la misma manera pensar que una persona hoy podría estar “incomunicada”” sin correo electrónico o que apáticamente rechazara el contacto con la tecnología confirman la necesidad entonces de planear la misma.
La planeación de las TIC tiene tres elementos fundamentales, claramente separados por su alcance y su rango de influencia en el tiempo. Así como los procesos y alcances dentro de la empresa se dividen en Estratégicos, Tácticos y Operativos, también el proceso de planeación de la tecnología debe recorrer las tres etapas.
La planeación estratégica de TI incluye todos los elementos de diagnóstico requeridos tanto para la identificación de las necesidades del negocio, como la identificación de la situación actual de los servicios que brinda el área de TI. La comparación de los dos niveles, el “donde estoy” con el “a donde quiero llegar” permiten establecer caminos para llegar. Las estrategias son precisamente esos caminos o cursos de acción que se deben poner en práctica para generar el mayor beneficio de las TIC para el negocio.
Las estrategias se estructuran en tres áreas particulares: el establecimiento de políticas, la definición de las estrategias mismas, y la estructuración de los organismos que harán posible ejecutar las estrategias.
Las políticas son sentencias de preferencia que permitirán tomar algunas decisiones o reducir el tiempo de las mismas. Una política podría ser la “preferencia” de software abierto sobre software propietario.
Las estrategias sobre el curso de acción se estructuran sobre las diferentes áreas de impacto: la infraestructura y las arquitecturas de datos, aplicaciones y de la red. Se definen caminos para atender las mejores opciones. Si debemos subcontratar los servicios de red, o tener la propia red. Si se deben centralizar o distribuir las aplicaciones y los datos. Qué tipo de proyectos de aplicaciones se van a emprender para brindar soporte sistematizado a cuales procesos del negocio.
Adicionalmente se deben fijar parámetros sobre los organismos que permitirán llevar a cabo las políticas y estrategias. Se definen funciones tanto para el comité de sistemas como para el área responsable por las TIC al interior de las empresas. Esta definición de funciones, también utilizan el método de donde estamos y para donde debemos ir, para generar los proyectos de restructuración, no solo de personal, sino de funciones y procesos al interior de cada organismo.
El Plan Estratégico de TIC termina con un documento donde se resumen tanto las necesidades, como el diagnóstico del estado actual y cómo se llegará al objetivo, durante los próximos tres o cinco años. El alcance del plan estratégico de TIC es de largo plazo y permite entonces generar a nivel táctico, un conjunto de proyectos que permitan cumplir con el plan estratégico. Este será el tema de nuestra próxima entrega, la planeación táctica de las TIC.
Bibliografía: http://www.deltaasesores.com/articulos/estrategia/3525-planeacion-de-tecnologia
Desde el correo electrónico, hasta los sistemas de indicadores de gestión, pasando por la conexión a Internet, el portal corporativo, y la conectividad de los ejecutivos a través de sus sistemas inalámbricos, se convierten en funcionalidad crítica para el desempeño del día a día, e indispensable en la toma de decisiones.
Una de las premisas de la planeación es la alineación de las tecnologías con el negocio, sin embargo hoy es claro que ese tipo de premisas dejan de ser ideales y se convierten en requisitos. Tecnología que no le aporte al logro de los objetivos del negocio, debería ser eliminada de la misma.
Hoy se ha comprobado que las TIC agregan valor y permiten aumentar la productividad y competitividad de las empresas. En muchas de ellas, o mejor, en muchos de sus procesos, son las que habilitan la posibilidad de hacer el negocio. Imaginarse un banco o una aerolínea sin un sistema de información es bastante difícil. De la misma manera pensar que una persona hoy podría estar “incomunicada”” sin correo electrónico o que apáticamente rechazara el contacto con la tecnología confirman la necesidad entonces de planear la misma.
La planeación de las TIC tiene tres elementos fundamentales, claramente separados por su alcance y su rango de influencia en el tiempo. Así como los procesos y alcances dentro de la empresa se dividen en Estratégicos, Tácticos y Operativos, también el proceso de planeación de la tecnología debe recorrer las tres etapas.
La planeación estratégica de TI incluye todos los elementos de diagnóstico requeridos tanto para la identificación de las necesidades del negocio, como la identificación de la situación actual de los servicios que brinda el área de TI. La comparación de los dos niveles, el “donde estoy” con el “a donde quiero llegar” permiten establecer caminos para llegar. Las estrategias son precisamente esos caminos o cursos de acción que se deben poner en práctica para generar el mayor beneficio de las TIC para el negocio.
Las estrategias se estructuran en tres áreas particulares: el establecimiento de políticas, la definición de las estrategias mismas, y la estructuración de los organismos que harán posible ejecutar las estrategias.
Las políticas son sentencias de preferencia que permitirán tomar algunas decisiones o reducir el tiempo de las mismas. Una política podría ser la “preferencia” de software abierto sobre software propietario.
Las estrategias sobre el curso de acción se estructuran sobre las diferentes áreas de impacto: la infraestructura y las arquitecturas de datos, aplicaciones y de la red. Se definen caminos para atender las mejores opciones. Si debemos subcontratar los servicios de red, o tener la propia red. Si se deben centralizar o distribuir las aplicaciones y los datos. Qué tipo de proyectos de aplicaciones se van a emprender para brindar soporte sistematizado a cuales procesos del negocio.
El Plan Estratégico de TIC termina con un documento donde se resumen tanto las necesidades, como el diagnóstico del estado actual y cómo se llegará al objetivo, durante los próximos tres o cinco años. El alcance del plan estratégico de TIC es de largo plazo y permite entonces generar a nivel táctico, un conjunto de proyectos que permitan cumplir con el plan estratégico. Este será el tema de nuestra próxima entrega, la planeación táctica de las TIC.
Bibliografía: http://www.deltaasesores.com/articulos/estrategia/3525-planeacion-de-tecnologia
tecnologias cad cae cam
La automatización de los procesos industriales a través de los años ha dado lugar a un avance espectacular de la industria. Todo ello ha sido posible gracias a una serie de factores entre los que se encuentran las nuevas tecnologías en el campo mecánico, la introducción de los computadores, y sobre todo el control y la regulación de sistemas y procesos.
La incorporación de los computadores en la producción es, sin lugar a dudas, el elemento puente que está permitiendo lograr la automatización integral de los procesos industriales. La aparición de la microelectrónica y de los microprocesadores ha facilitado el desarrollo de técnicas de control complejas, la robotización, la implementación de sistemas de gobierno y la planificación. Todos estos elementos llevan consigo la reducción de costos, el aumento de la productividad y la mejora de calidad del producto.
1.1. CAD (Diseño asistido por computadora)
Es un sistema que permite el diseño de objetos por computadora, presentando múltiples ventajas como la interactividad y facilidad de crear nuevos diseños, la posibilidad de simular el comportamiento del modelo antes de la construcción del prototipo, modificando, si es necesario, sus parámetros; la generación de planos con todo tipo de vistas, detalles y secciones, y la posibilidad de conexión con un sistema de fabricación asistida por computadora para la mecanización automática de un prototipo.
También permite el diseño de objetos tridimensionales como diseño de piezas mecánicas, diseño de obras civiles, arquitectura, urbanismo, etc.
1.2. CAE (Ingeniería asistida por computadora)
El modelo geométrico de un producto es el elemento central dentro del concepto de la CAE y consiste en la representación del mismo en la memoria de la computadora. Todos los demás elementos de la CAE utilizan esta descripción geométrica como punto de partida. Ejemplo, el contorno de la pieza puede emplearse para determinar el paso de la herramienta al mecanizarse mediante un sistema de control numérico.
1.3. CAM (Fabricación asistida por computadora)
Es un sistema que permite usar computadoras en el proceso de control de fabricación industrial, buscando su automatización.
En un sistema moderno, la automatización abarca el proceso de transporte, almacenamiento, mecanizado o conformado, montaje y expedición del producto,
1.4. Relaciones entre CAD/CAM, CIM, CAE, CAL/CAI
Existe entre algunos científicos la tendencia a la clasificación de disciplinas de la ciencia en conjuntos disjuntos. Éste podría ser el caso de los sistemas CAD/CAM. En cambio, la realidad es muy distinta de esas clasificaciones conceptuales. Por ejemplo, hoy en día, es difícil poder realizar procedimientos de CAD/ CAM sin apoyarse en otras disciplinas como la PIS (sistema de información gráfica), la CAS (simulación asistida por computadora), la computación gráfica, los diseños de sólidos en tres dimensiones (3D para el área de los CAD), los FIVIS (sistemas de fabricación flexibles), el control numérico (NC), el FA (automatización total) o el AM (fabricación autónoma) para el área del CAM. Sin embargo, siguiendo esa normativa, ya aceptada, se pretende analizar diferentes sistemas ayudados por computadora, necesarios para poder desarrollar CAD/CAM, CIM, CAE, CAL/CAI, dividiendo sus disciplinas de soporte en áreas concretas.
1.5. Relaciones entre CAD Y CAM
El diseño asistido por computadora (CAD) y la fabricación asistida por computadora (CAM) constituyen dos técnicas que, aunque diferentes, han estado, estrechamente relacionadas desde su aparición. Sin embargo, su evolución no ha logrado ser lo suficiente convergente para que la comunicación entre ambos procesos alcance los niveles mínimos deseables.
Sin embargo, el futuro del CAD y del CAM depende mucho de los logros en la capacidad entre ambos procesos.
1.6. La fabricación del futuro
Una fábrica del futuro con una integración completa mediante computadora consistirá en subsistemas modulares, controlados por computadoras que estarán interconectadas constituyendo un sistema de cálculo distribuido.
Parece evidente que los papeles del personal involucrado en el diseño, planificación de la producción, ingeniería de fabricación, y otras funciones asociadas se verán modificados respecto a la situación actual en la fábrica del futuro. La aplicación de la tecnología CIM facilitará enormemente el diseño y desarrollo de nuevos productos e implicará la necesidad de elevar el nivel de los operarios. Como consecuencia de esto, la separación entre diseño y fabricación comenzará a disminuir.
Fuente: http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/indata/v02_n1/produccion.htm
http://html.rincondelvago.com/sistemas-cadcamcae.html
La incorporación de los computadores en la producción es, sin lugar a dudas, el elemento puente que está permitiendo lograr la automatización integral de los procesos industriales. La aparición de la microelectrónica y de los microprocesadores ha facilitado el desarrollo de técnicas de control complejas, la robotización, la implementación de sistemas de gobierno y la planificación. Todos estos elementos llevan consigo la reducción de costos, el aumento de la productividad y la mejora de calidad del producto.
1.1. CAD (Diseño asistido por computadora)
Es un sistema que permite el diseño de objetos por computadora, presentando múltiples ventajas como la interactividad y facilidad de crear nuevos diseños, la posibilidad de simular el comportamiento del modelo antes de la construcción del prototipo, modificando, si es necesario, sus parámetros; la generación de planos con todo tipo de vistas, detalles y secciones, y la posibilidad de conexión con un sistema de fabricación asistida por computadora para la mecanización automática de un prototipo.
También permite el diseño de objetos tridimensionales como diseño de piezas mecánicas, diseño de obras civiles, arquitectura, urbanismo, etc.
1.2. CAE (Ingeniería asistida por computadora)
El modelo geométrico de un producto es el elemento central dentro del concepto de la CAE y consiste en la representación del mismo en la memoria de la computadora. Todos los demás elementos de la CAE utilizan esta descripción geométrica como punto de partida. Ejemplo, el contorno de la pieza puede emplearse para determinar el paso de la herramienta al mecanizarse mediante un sistema de control numérico.
1.3. CAM (Fabricación asistida por computadora)
Es un sistema que permite usar computadoras en el proceso de control de fabricación industrial, buscando su automatización.
En un sistema moderno, la automatización abarca el proceso de transporte, almacenamiento, mecanizado o conformado, montaje y expedición del producto,
1.4. Relaciones entre CAD/CAM, CIM, CAE, CAL/CAI
Existe entre algunos científicos la tendencia a la clasificación de disciplinas de la ciencia en conjuntos disjuntos. Éste podría ser el caso de los sistemas CAD/CAM. En cambio, la realidad es muy distinta de esas clasificaciones conceptuales. Por ejemplo, hoy en día, es difícil poder realizar procedimientos de CAD/ CAM sin apoyarse en otras disciplinas como la PIS (sistema de información gráfica), la CAS (simulación asistida por computadora), la computación gráfica, los diseños de sólidos en tres dimensiones (3D para el área de los CAD), los FIVIS (sistemas de fabricación flexibles), el control numérico (NC), el FA (automatización total) o el AM (fabricación autónoma) para el área del CAM. Sin embargo, siguiendo esa normativa, ya aceptada, se pretende analizar diferentes sistemas ayudados por computadora, necesarios para poder desarrollar CAD/CAM, CIM, CAE, CAL/CAI, dividiendo sus disciplinas de soporte en áreas concretas.
1.5. Relaciones entre CAD Y CAM
El diseño asistido por computadora (CAD) y la fabricación asistida por computadora (CAM) constituyen dos técnicas que, aunque diferentes, han estado, estrechamente relacionadas desde su aparición. Sin embargo, su evolución no ha logrado ser lo suficiente convergente para que la comunicación entre ambos procesos alcance los niveles mínimos deseables.
Sin embargo, el futuro del CAD y del CAM depende mucho de los logros en la capacidad entre ambos procesos.
1.6. La fabricación del futuro
Una fábrica del futuro con una integración completa mediante computadora consistirá en subsistemas modulares, controlados por computadoras que estarán interconectadas constituyendo un sistema de cálculo distribuido.
Parece evidente que los papeles del personal involucrado en el diseño, planificación de la producción, ingeniería de fabricación, y otras funciones asociadas se verán modificados respecto a la situación actual en la fábrica del futuro. La aplicación de la tecnología CIM facilitará enormemente el diseño y desarrollo de nuevos productos e implicará la necesidad de elevar el nivel de los operarios. Como consecuencia de esto, la separación entre diseño y fabricación comenzará a disminuir.
Fuente: http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/indata/v02_n1/produccion.htm
http://html.rincondelvago.com/sistemas-cadcamcae.html
la planeacion tecnologica estrategica
Internet está generando un momento de cambio en la economía (figura 1), donde la información y la Tecnología de Información (TI) ya no son sólo recursos corporativos clave en el mercado competitivo actual, sino que conforman el entorno del negocio. Estos dos elementos sostienen la operación rutinaria de una organización y permiten consolidar la posición competitiva de una empresa en el mercado.
Aspectos importantes a considerar al momento de planear la estrategia tecnológica de nuestra organización
La Planeación Tecnológica Estratégica es un proceso dinámico y reflexivo que las organizaciones realizan para medir el potencial de ventajas tecnológicas. Los planes tecnológicos estratégicos están basados en la misión de la empresa y completamente integrados con el proceso global de Planeación Estratégica.
El proceso de Planeación Tecnológica Estratégica debe asegurar la clarificación de las metas tecnológicas, el establecimiento de prioridades de inversión, vislumbra la posibilidad de desarrollo de alianzas estratégicas con proveedores de tecnología, organiza a los principales inversionistas (internos o externos) en proyectos de tecnología y crea sistemas de evaluación.
Proceso de planeación tecnológica estratégica
A continuación se mencionarán una serie de tareas que se deben desarrollar como parte del proceso de planeación tecnológica estratégica.
Formar un equipo tecnológico que integre a expertos en tecnología y a personal no experto en tecnología de las diversas partes de la organización. Se recomienda que sea un grupo diverso que comprenda personal con experiencia, personal nuevo de la organización con diversa formación académica, así como expertos en diversas áreas tecnológicas afines a la actividad empresarial.
Integrar al personal, al equipo de liderazgo y a otros stakeholders(usuarios de la tecnología, socios, proveedores de tecnología, altos directivos, clientes) para explorar el potencial de la tecnología y su impacto en la organización.
Explorar el potencial de las nuevas tecnologías y su impacto en el negocio mediante el uso de herramientas de prospectiva Dicho estudio prospectivo puede ser desarrollado ya sea por el equipo de tecnología o mediante la investigación de publicaciones referentes a análisis de tendencias en la industria desarrollada generalmente por expertos, consultores y proveedores de tecnología.
Analizar la historia de la organización, los planes estratégicos, el panorama sociopolítico, económico, ambiental, organización, financiero, empresarial, cultural, de mercado y cualquier otro que pudiera ser de relevancia para la actividad empresarial.
Evaluar la situación tecnológica actual de la empresa. La mejor forma de efectuar dicha evaluación es vía una auditoría tecnológica.
Clarifique las metas y las estrategias específicas de la tecnología para los programas y las operaciones internas. Lo anterior dicho en otras palabras es el desarrollar un cartera de proyectos y definir parámetros de medición de desempeño para toda la organización.
Establecer prioridades de desarrollo tecnológico considerando los programas actuales de la empresa, la situación financiera, la infraestructura, la cultura empresarial, etc.
Especificar los aspectos de sustentabilidad de la tecnología con base en; métodos de evaluación, entrenamiento, soporte técnico, políticas y procedimientos.
Preparar presupuestos, planes de fondeo y ofertas de concesión tecnológica.
De forma gráfica el proceso general de desarrollo del plan tecnológico, así como la interacción de éste con la planeación estratégica de la empresa, puede visualizarse en la figura "Flujograma de Desarrollo del Plan Estratégico".
Como se indica en la figura "Flujograma de Desarrollo del Plan Estratégico" el desarrollo de un plan tecnológico implica el desarrollo de planes estratégicos empresariales, la identificación de necesidades tecnológicas, información de clientes y proveedores para que con base en una evaluación y diagnóstico tecnológico de la situación actual así como de prospectivas tecnológicas se defina el plan tecnológico estratégico. El proceso de desarrollo de un plan tecnológico puede tonar de 5 a 8 meses dependiendo de la profundidad del plan y de la complejidad de la organización.
Bibliografía:
http://www.emprendaria.com/nota.php?id_not=403
http://www.slideshare.net/lianakid/el-proceso-de-planeacin-tecnolgica
Aspectos importantes a considerar al momento de planear la estrategia tecnológica de nuestra organización
La Planeación Tecnológica Estratégica es un proceso dinámico y reflexivo que las organizaciones realizan para medir el potencial de ventajas tecnológicas. Los planes tecnológicos estratégicos están basados en la misión de la empresa y completamente integrados con el proceso global de Planeación Estratégica.
El proceso de Planeación Tecnológica Estratégica debe asegurar la clarificación de las metas tecnológicas, el establecimiento de prioridades de inversión, vislumbra la posibilidad de desarrollo de alianzas estratégicas con proveedores de tecnología, organiza a los principales inversionistas (internos o externos) en proyectos de tecnología y crea sistemas de evaluación.
Proceso de planeación tecnológica estratégica
A continuación se mencionarán una serie de tareas que se deben desarrollar como parte del proceso de planeación tecnológica estratégica.
Formar un equipo tecnológico que integre a expertos en tecnología y a personal no experto en tecnología de las diversas partes de la organización. Se recomienda que sea un grupo diverso que comprenda personal con experiencia, personal nuevo de la organización con diversa formación académica, así como expertos en diversas áreas tecnológicas afines a la actividad empresarial.
Integrar al personal, al equipo de liderazgo y a otros stakeholders(usuarios de la tecnología, socios, proveedores de tecnología, altos directivos, clientes) para explorar el potencial de la tecnología y su impacto en la organización.
Explorar el potencial de las nuevas tecnologías y su impacto en el negocio mediante el uso de herramientas de prospectiva Dicho estudio prospectivo puede ser desarrollado ya sea por el equipo de tecnología o mediante la investigación de publicaciones referentes a análisis de tendencias en la industria desarrollada generalmente por expertos, consultores y proveedores de tecnología.
Analizar la historia de la organización, los planes estratégicos, el panorama sociopolítico, económico, ambiental, organización, financiero, empresarial, cultural, de mercado y cualquier otro que pudiera ser de relevancia para la actividad empresarial.
Evaluar la situación tecnológica actual de la empresa. La mejor forma de efectuar dicha evaluación es vía una auditoría tecnológica.
Clarifique las metas y las estrategias específicas de la tecnología para los programas y las operaciones internas. Lo anterior dicho en otras palabras es el desarrollar un cartera de proyectos y definir parámetros de medición de desempeño para toda la organización.
Establecer prioridades de desarrollo tecnológico considerando los programas actuales de la empresa, la situación financiera, la infraestructura, la cultura empresarial, etc.
Especificar los aspectos de sustentabilidad de la tecnología con base en; métodos de evaluación, entrenamiento, soporte técnico, políticas y procedimientos.
Preparar presupuestos, planes de fondeo y ofertas de concesión tecnológica.
De forma gráfica el proceso general de desarrollo del plan tecnológico, así como la interacción de éste con la planeación estratégica de la empresa, puede visualizarse en la figura "Flujograma de Desarrollo del Plan Estratégico".
Como se indica en la figura "Flujograma de Desarrollo del Plan Estratégico" el desarrollo de un plan tecnológico implica el desarrollo de planes estratégicos empresariales, la identificación de necesidades tecnológicas, información de clientes y proveedores para que con base en una evaluación y diagnóstico tecnológico de la situación actual así como de prospectivas tecnológicas se defina el plan tecnológico estratégico. El proceso de desarrollo de un plan tecnológico puede tonar de 5 a 8 meses dependiendo de la profundidad del plan y de la complejidad de la organización.
Bibliografía:
http://www.emprendaria.com/nota.php?id_not=403
http://www.slideshare.net/lianakid/el-proceso-de-planeacin-tecnolgica
lunes, 31 de octubre de 2011
•RELACIÓN ENTRE TECNOLOGÍA Y NIVELES DE COMPETENCIA
Existen tres posiciones acerca del efecto que tienen las tecnologías en la competencia de los mercados:
1.- La idea defendida por Nick Carr en “IT Doesn’t Matter“ es que las tecnologías de la información no son relevantes ya que mejoran la productividad y eficiencia de todos los competidores del mercado a partes iguales. Las tecnologías son simplemente una inversión necesaria que afectan a todos por igual.
2.- Otra corriente afirma que las grandes soluciones como SAP, Siebel, Business Objects, Oracle, etc. tienen un papel homogenizador de las empresas que compiten en un mercado, igualándolas en sus procesos y operaciones en lugar de diferenciarlas.
3.- La tercera afirma que las tecnologías marcan una diferencia entre los líderes y perseguidores de un mercado. Los argumentos utilizados se basan en casos de éxito de implementación e innovación tecnológica, que por su naturaleza podrían ser meras excepciones dentro de los resultados medios que obtienen las empresas.
El estudio,(realizado con la colaboración adicional de Feng Zhu y Michael Sorell) se basó en el siguiente razonamiento: si la inversión en tecnologías de la información (TI) se disparó a mediados de la década de 1990, aquellos sectores que han invertido más en TI deberían mostrar una evolución diferenciada de las relaciones de competencia entre sus empresas, frente al resto de sectores.
Para medir las relaciones de competencia los autores han tomado dos indicadores: el nivel de concentración de la cuota de mercado en unas pocas empresas, y las turbulencias generadas por el cambio de posición relativa de cada empresa en su sector de un año a otro.
Los resultados son interesantes: los sectores intensivos en inversión tecnológica (TI) experimentaron mayores turbulencias y mayores crecimientos en los niveles de concentración de sus mercados. Es decir, las empresas sufrieron mayores cambios en la posición relativa que ocupaban y al mismo tiempo unas pocas empresas se hicieron con porciones cada vez mayores de cuota de mercado. (Si alguien está interesado en los resultados formales puede encontralos en el artículo científico:”Scale Without Mass: Business Process Replication and Industry Dynamics“).
• MODELO DE COMPETITIVIDAD DE PORTER
1. Poder de negociación de los Compradores o Clientes
Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.
Grado de dependencia de los canales de distribución.
Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.
Volumen comprador.
Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
Disponibilidad de información para el comprador.
Capacidad de integrarse hacia atrás.
Existencia de productos sustitutos.
Sensibilidad del comprador al precio.
Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).
2. Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociación con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociación muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
Facilidades o costes para el cambio de proveedor.
Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
Presencia de productos sustitutivos.
Concentración de los proveedores.
Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.*
3. Amenaza de nuevos entrantes
Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen ésta fuerza son:
Existencia de barreras de entrada.
Economías de escala.
Diferencias de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Costes de cambio.
Requerimientos de capital.
Acceso a la distribución.
Ventajas absolutas en coste.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Acceso a canales de distribución.
Mejoras en la tecnología.
4. Amenaza de productos sustitutivos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:
Propensión del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciación de producto.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
5. Rivalidad entre los competidores
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector.
• CICLO DE VIDA TECNOLÓGICO DE LA INDUSTRIA
El ámbito científico-tecnológico del área de Diseño, Producción y Ciclo de Vida comprende todas las acciones dirigidas a desarrollar conocimientos y avances técnicos o metodológicos que puedan contribuir de forma evidente al diseño y generación de nuevos productos y servicios y/o a la consolidación de nuevas técnicas, equipos o procesos que sirvan para incrementar la eficacia de los mismos.
El ámbito científico-tecnológico del área de Diseño, Producción y Ciclo de Vida comprende todas las acciones dirigidas a desarrollar conocimientos y avances técnicos o metodológicos que puedan contribuir de forma evidente al diseño y generación de nuevos productos y servicios y/o a la consolidación de nuevas técnicas, equipos o procesos que sirvan para incrementar la eficacia de los mismos. La combinación de estos dos conceptos nos permite visualizar la evolución de una tecnología desde la introducción hasta la madurez, como se muestra en la Figura 1. Cada producto radicalmente nuevo es relativamente primitivo cuando recién se introduce. En el período inicial hay mucha experimentación en el producto, en su proceso de producción, en el mercado y entre los primeros usuarios. Gradualmente se establece una posición en el mercado y se identifican las tendencias principales de su trayectoria. De allí en adelante se produce una especie de despegue hacia un período de mejoramientos incrementales acelerados en calidad, eficiencia, efectividad de costos y otras variables, hasta que el proceso encuentra sus límites. En ese punto la tecnología alcanza su madurez. Ha perdido su dinamismo y rentabilidad. Según el tipo de producto, este ciclo puede durar meses, años o décadas; puede involucrar a una sola empresa o a docenas o miles de ellas. Cuando la tecnología se acerca a la madurez, se produce con frecuencia entre las empresas productoras un proceso de concentración, absorción y/o exclusión, que deja en actividad a sólo unos pocos. Al llegar a la madurez es muy probable que el producto sea reemplazado por otro o que la tecnología sea vendida a productores más débiles y con menor costo de factores (tal como pasó con el redespliegue de industrias maduras hacia el Tercer Mundo a fines de los sesenta y en los años setenta). 5 En consecuencia al prever el rumbo futuro de tecnologías individuales se pisa terreno relativamente sólido y, de hecho, ello es muy común en la práctica cotidiana de ingenieros, gerentes e inversionistas. Para cada producto o proceso individual, la ruta del cambio no es algo sometido al azar. Su destino, a menos que aparezca antes una innovación radical, es alcanzar la madurez y el agotamiento. Hay, pues, momentos de discontinuidad y períodos de continuidad en la evolución de cada tecnología individual. Esto, por supuesto, no lleva a las ondas largas. Las innovaciones individuales (radicales o incrementales) suceden constantemente en productos y procesos, en diversas industrias y diferentes lugares. Algunas son importantes, otras no; algunas tienen una vida larga, otras una reducida. En realidad, si las tecnologías se desarrollaran aisladas unas de otras, la fase de dinamismo en el ciclo de vida de unas se contrapondría a la de madurez y agotamiento de otras. Pero las tecnologías crecen en sistemas.
Existen tres posiciones acerca del efecto que tienen las tecnologías en la competencia de los mercados:
1.- La idea defendida por Nick Carr en “IT Doesn’t Matter“ es que las tecnologías de la información no son relevantes ya que mejoran la productividad y eficiencia de todos los competidores del mercado a partes iguales. Las tecnologías son simplemente una inversión necesaria que afectan a todos por igual.
2.- Otra corriente afirma que las grandes soluciones como SAP, Siebel, Business Objects, Oracle, etc. tienen un papel homogenizador de las empresas que compiten en un mercado, igualándolas en sus procesos y operaciones en lugar de diferenciarlas.
3.- La tercera afirma que las tecnologías marcan una diferencia entre los líderes y perseguidores de un mercado. Los argumentos utilizados se basan en casos de éxito de implementación e innovación tecnológica, que por su naturaleza podrían ser meras excepciones dentro de los resultados medios que obtienen las empresas.
El estudio,(realizado con la colaboración adicional de Feng Zhu y Michael Sorell) se basó en el siguiente razonamiento: si la inversión en tecnologías de la información (TI) se disparó a mediados de la década de 1990, aquellos sectores que han invertido más en TI deberían mostrar una evolución diferenciada de las relaciones de competencia entre sus empresas, frente al resto de sectores.
Para medir las relaciones de competencia los autores han tomado dos indicadores: el nivel de concentración de la cuota de mercado en unas pocas empresas, y las turbulencias generadas por el cambio de posición relativa de cada empresa en su sector de un año a otro.
Los resultados son interesantes: los sectores intensivos en inversión tecnológica (TI) experimentaron mayores turbulencias y mayores crecimientos en los niveles de concentración de sus mercados. Es decir, las empresas sufrieron mayores cambios en la posición relativa que ocupaban y al mismo tiempo unas pocas empresas se hicieron con porciones cada vez mayores de cuota de mercado. (Si alguien está interesado en los resultados formales puede encontralos en el artículo científico:”Scale Without Mass: Business Process Replication and Industry Dynamics“).
• MODELO DE COMPETITIVIDAD DE PORTER
1. Poder de negociación de los Compradores o Clientes
Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.
Grado de dependencia de los canales de distribución.
Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.
Volumen comprador.
Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
Disponibilidad de información para el comprador.
Capacidad de integrarse hacia atrás.
Existencia de productos sustitutos.
Sensibilidad del comprador al precio.
Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).
2. Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociación con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociación muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
Facilidades o costes para el cambio de proveedor.
Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
Presencia de productos sustitutivos.
Concentración de los proveedores.
Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.*
3. Amenaza de nuevos entrantes
Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen ésta fuerza son:
Existencia de barreras de entrada.
Economías de escala.
Diferencias de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Costes de cambio.
Requerimientos de capital.
Acceso a la distribución.
Ventajas absolutas en coste.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Acceso a canales de distribución.
Mejoras en la tecnología.
4. Amenaza de productos sustitutivos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:
Propensión del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciación de producto.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
5. Rivalidad entre los competidores
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector.
• CICLO DE VIDA TECNOLÓGICO DE LA INDUSTRIA
El ámbito científico-tecnológico del área de Diseño, Producción y Ciclo de Vida comprende todas las acciones dirigidas a desarrollar conocimientos y avances técnicos o metodológicos que puedan contribuir de forma evidente al diseño y generación de nuevos productos y servicios y/o a la consolidación de nuevas técnicas, equipos o procesos que sirvan para incrementar la eficacia de los mismos.
El ámbito científico-tecnológico del área de Diseño, Producción y Ciclo de Vida comprende todas las acciones dirigidas a desarrollar conocimientos y avances técnicos o metodológicos que puedan contribuir de forma evidente al diseño y generación de nuevos productos y servicios y/o a la consolidación de nuevas técnicas, equipos o procesos que sirvan para incrementar la eficacia de los mismos. La combinación de estos dos conceptos nos permite visualizar la evolución de una tecnología desde la introducción hasta la madurez, como se muestra en la Figura 1. Cada producto radicalmente nuevo es relativamente primitivo cuando recién se introduce. En el período inicial hay mucha experimentación en el producto, en su proceso de producción, en el mercado y entre los primeros usuarios. Gradualmente se establece una posición en el mercado y se identifican las tendencias principales de su trayectoria. De allí en adelante se produce una especie de despegue hacia un período de mejoramientos incrementales acelerados en calidad, eficiencia, efectividad de costos y otras variables, hasta que el proceso encuentra sus límites. En ese punto la tecnología alcanza su madurez. Ha perdido su dinamismo y rentabilidad. Según el tipo de producto, este ciclo puede durar meses, años o décadas; puede involucrar a una sola empresa o a docenas o miles de ellas. Cuando la tecnología se acerca a la madurez, se produce con frecuencia entre las empresas productoras un proceso de concentración, absorción y/o exclusión, que deja en actividad a sólo unos pocos. Al llegar a la madurez es muy probable que el producto sea reemplazado por otro o que la tecnología sea vendida a productores más débiles y con menor costo de factores (tal como pasó con el redespliegue de industrias maduras hacia el Tercer Mundo a fines de los sesenta y en los años setenta). 5 En consecuencia al prever el rumbo futuro de tecnologías individuales se pisa terreno relativamente sólido y, de hecho, ello es muy común en la práctica cotidiana de ingenieros, gerentes e inversionistas. Para cada producto o proceso individual, la ruta del cambio no es algo sometido al azar. Su destino, a menos que aparezca antes una innovación radical, es alcanzar la madurez y el agotamiento. Hay, pues, momentos de discontinuidad y períodos de continuidad en la evolución de cada tecnología individual. Esto, por supuesto, no lleva a las ondas largas. Las innovaciones individuales (radicales o incrementales) suceden constantemente en productos y procesos, en diversas industrias y diferentes lugares. Algunas son importantes, otras no; algunas tienen una vida larga, otras una reducida. En realidad, si las tecnologías se desarrollaran aisladas unas de otras, la fase de dinamismo en el ciclo de vida de unas se contrapondría a la de madurez y agotamiento de otras. Pero las tecnologías crecen en sistemas.
http://www.google.com.mx/search?gcx=c&q=RELACI%C3%93N+ENTRE+TECNOLOG%C3%8DA+Y+NIVELES+DE+COMPETENCIA&um=1&ie=UTF-8&hl=es&tbm=isch&source=og&sa=N&tab=wi&biw=1366&bih=624&sei=%209xyvTurdK4iHsgKYyoXGAQ#um=1&hl=es&tbm=isch&sa=1&q=modelo+DE+COMPETITIVIDAD+DE+PORTER&pbx=1&oq=modelo+DE+COMPETITIVIDAD+DE+PORTER&aq=f&aqi=&aql=1&gs_sm=e&gs_upl=24403l28034l2l28212l3l3l0l0l0l1l311l499l0.1.0.1l2l0&fp=1&biw=1366&bih=624&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.,cf.osb&cad=b
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NIVELES DE COMPETITIVIDAD
Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
LOS DISTINTOS NIVELES DÓNDE HAY COMPETITIVIDAD:
En economía de la empresa nos centramos principalmente en la competitividad en el ámbito de las organizaciones productoras de bienes y servicios, pero no podemos obviar que debe existir también competitividad a unos niveles macroeconómicos. Los niveles son tres:
· Competitividad del país.
· Competitividad de la región.
· Competitividad de la propia empresa.
En primer lugar es necesaria la competitividad del país, que incluye variables como la estabilidad macroeconómica, la apertura y acceso a mercados internacionales o la complejidad de la regulación para el sector empresarial.
Un segundo nivel de competitividad se refiere a la infraestructura regional, en donde se encuentran carreteras, aeropuertos, sistemas de comunicación, infraestructura educativa y servicios, por mencionar algunos de los más importantes.
Un tercer elemento que explica la competitividad de las empresas tiene que ver con lo que ocurre dentro de la propia empresa: la capacidad de su gente, su nivel de desarrollo tecnológico, la calidad de sus productos, los servicios que presta, su capacidad de vinculación con otras empresas o la información de que se dispone al interior.
Podemos tomar los estudios publicados por las distintas organizaciones, estudios acreditados que son muy seguidos para ayudarnos a establecer lo que es la competitividad de los países. Los dos Estudios mencionados siguen criterios algo distintos pero también existen muchos elementos comunes que nos dan pistas de cómo se puede definir la competitividad de los países.
El Índice de competitividad de los países que ha elaborado la FEM está basado en los siguientes pilares de competitividad:
1. Instituciones.
2. Infraestructura.
3. Estabilidad macroeconómica.
4. Salud y educación primaria.
Educación secundaria y formación.
5. Eficiencia de los mercados de los productos.
6. Eficiencia en el sector laboral.
7. La sofisticación del mercado financiera.
8. Preparación tecnológica.
9. Tamaño del mercado.
10. La sofisticación de los negocios.
11. La innovación.
Bibliografías:
http://es.wikipedia.org/wiki/%C3%8Dndice_de_Competitividad_Global
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